Cómo abordar alianzas estratégicas y nuevas oportunidades con el Dr. Mark Brigman

Según un informe del CMO Council, el 85% de los líderes empresariales de nivel C consideran que las asociaciones y alianzas estratégicas son esenciales o importantes para su negocio, pero solo el 33% informa tener una estrategia de asociación formal implementada.

¡Eso es asombroso!

Si eres como yo, querrás estar entre ese 33 % superior que aprovecha a los socios y ofrece un retorno de la inversión positivo, y es por eso que comienzo esta nueva serie de entrevistas con fuerza. Estoy hablando con uno de los principales expertos en asociaciones estratégicas, el Dr. Mark Brigman, autor deSocionomíay compartirá con nosotros su Modelo de Liderazgo de Socios Estratégicos™ y más.

Mark es un experto en diseñar alianzas que generen una ventaja competitiva. A lo largo de su carrera, dirigió cientos de alianzas globales multimillonarias que afectaron a casi todas las industrias. Es autor deSocionomía, que introdujo el Modelo de Liderazgo de Socios Estratégicos (SPLM, por sus siglas en inglés) como culminación de sus más deeste añoños de experiencia en el establecimiento de alianzas líderes en la industria. Mark obtuvo una maestría en Economía y un doctorado en Administración de Empresas.

Si tienes una empresa y quieres que crezca, hay un par de opciones que puedes explorar. La primera es crecer orgánicamente, a través de las vías típicas de ventas y marketing con las que todos estamos familiarizados, aunque sea un proceso lento y progresivo. También puedes crecer adquiriendo otra empresa, pero, por supuesto, eso requiere un enorme capital y oportunidades. Existe un tercer enfoque, por supuesto, y es en el que nos adentraremos hoy. Si buscas llevar tu empresa al siguiente nivel, esta entrevista y serie son para ti.

Bienvenido aLa asociación al descubierto, donde egoístamente uso este tiempo para elegir las mentes de expertos en asociaciones estratégicas, programas de canales, afiliados, marketing de influencia y construcción de relaciones… ¡Ah, y tú también aprendes!

Soy Admin, director de alianzas estratégicas en Agorapulse, y en el episodio de hoy hablaremos sobre algunos de los principios y fundamentos básicos de las alianzas estratégicas, ya que te ayudarán a hacer crecer y escalar tu negocio de manera exponencial. Porque, seamos realistas, solo se puede lograr un crecimiento determinado dirigiendo una sola empresa.campaña de marketingtras otro. Para llegar a audiencias cada vez más amplias, es necesario asociarse con otras marcas e influencers. En esta serie, hablaré con marcas sobre sus programas de marketing de influencers, programas de afiliados, asociaciones de canales, integraciones de productos y más. Pero hoy, el primer episodio de la serie, no podría haber imaginado un mejor invitado con el que empezar.

Marcos nos ayuda a ver y comprender:

1. Por qué solo el 33% de los líderes empresariales de nivel C informan tener una estrategia de asociación formal implementada.
2. ¿Qué es el Modelo de Liderazgo de Socios Estratégicos?
3. ¿Qué se entiende por Líder de Desarrollo de Socios ideal?
4. Cómo pueden ser más asertivos quienes participan en alianzas estratégicas
5. Cómo son las asociaciones estratégicas ideales
6. Ejemplos de asociaciones fallidas de las que podemos aprender.
7. Ejemplos y métricas de éxito para asociaciones de integración de productos.

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Transcripción completa de este episodio de Partnership Unpacked

[00:00:00] Admin: Si tienes una empresa y quieres crecer, hay un par de opciones que puedes explorar. La primera es crecer orgánicamente a través de las vías típicas de ventas y marketing con las que todos estamos familiarizados. Aunque es un proceso lento y progresivo, también puedes crecer adquiriendo otra empresa. Pero, por supuesto, eso requiere un enorme capital y oportunidades.

Pero, por supuesto, existe un tercer enfoque, y es en lo que nos vamos a sumergir hoy.

Este es Partnership Unpacked, su guía de referencia para hacer crecer su negocio a través de asociaciones rápidamente. Soy su anfitrión, Mike Alton, y cada episodio desglosa las estrategias ganadoras y las últimas tendencias, desde marketing de influencia hasta asociaciones de marca e ideas que puede aplicar en su propio negocio para crecer exponencialmente.

Y ahora, el resto del episodio de hoy. Si estás buscando llevar tu negocio al siguiente nivel, esta entrevista en serie es para ti. Bienvenido a Partnership Unpacked, donde egoístamente uso este tiempo para elegir las mentes de expertos en asociaciones estratégicas, programas de canal, afiliados, marketing de influencia y construcción de relaciones. Ah, y puedes aprender. Supongo que, seamos sinceros, mucho, mucho crecimiento. Puedes lograrlo dirigiendo unacampaña de marketingUna y otra vez. Para llegar a audiencias cada vez más amplias, es necesario asociarse con otras marcas e influencers. En esta serie, hablaré con marcas sobre sus programas de marketing de influencers, programas de afiliados, asociaciones de canales, integraciones de productos y más. Pero hoy, primer episodio de la serie, no podría haber imaginado un mejor invitado con el que empezar. Estoy aquí con el Dr. Mark Brigman. Mark es un experto en diseñar asociaciones que resulten en una ventaja competitiva. Y a lo largo de su carrera, ha liderado cientos de asociaciones globales multimillonarias que afectan a casi todas las industrias.

Él es el autor de Partner Dynamics, que he estado estudiando detenidamente y presentó el modelo de liderazgo de socios estratégicos o SPL M. Es la culminación. Son más deeste añoños de experiencia en el establecimiento de alianzas líderes en la industria. Tienes un máster en economía y un doctorado en administración de empresas. Por favor, dale la bienvenida al Dr. Mark Brigman a Partnership Unpacked. ¿Cómo estás, Mark? Bien. ¿Cómo estás, Mike? Fantástico. Es muy bueno tenerte aquí.

[00:02:24] Mark Brigman: Sí, lo mismo digo. Gracias por la oportunidad. Sí.[00:02:26] Admin: ¿Puedes contarnos un poco más sobre ti y por qué escribiste y fundaste PARTNERNOMICS?[00:02:30] Mark Brigman: Sí, por supuesto. Supongo que la historia es que soy un emprendedor.

Partnernomics es el negocio número seis. Soy el producto de dos empresarios de toda la vida, emprendedores de toda la vida. Así que supongo que tenía el virus en mis genes, eh, desde el principio. Pero Portos y lo que hacemos nació como cualquier empresa. Nació de Payne y de una oportunidad. Comencé mi carrera en Sprint, en su sede mundial en Kansas City a fines de los noventa y rápidamente encontré este mundo de socios.

Una de las primeras cosas que me pareció fascinante fue que, como ya has mencionado, me licencié en economía y sentí que todavía tenía más preguntas y respuestas. Así que inmediatamente hice un máster en economía y creo que en esos seis años no estoy seguro de haber oído la palabra “sociedad” ni una sola vez en uno de esos cursos de negocios, así que no sabía realmente qué demonios era “sociedad”.

Quiero decir, conceptualmente, obviamente sabía lo que era, pero desde una perspectiva comercial, no. Y así, a principios de los dos mil, tuve la oportunidad de sumarme a un equipo de wifi. Así que la fidelidad inalámbrica, todos sabemos lo que es hoy. Todos la tenemos gratis hoy. Bueno, ese no era el caso hace 15, 17, 18 años.
Así que esa fue mi primera incursión en la asociación y simplemente me enganché. Sí, pero supongo que conSocionomíaQuiero decir, ¿por qué?Socionomía? Bueno, yo llevaba unos cinco o seis años de carrera y me dedicaba a esto de la asociación y tuve la oportunidad de dirigir el trabajo de desarrollo comercial para Sprint TV, uno de los productos de televisión móvil más importantes en ese momento, y.

Quiero desarrollar a los miembros de mi equipo para que puedan hacer esta cosa de asociación mucho mejor, y siempre tuve envidia de mis colegas de ventas que siguen todas estas diferentes metodologías de capacitación en ventas y van a estos campamentos de entrenamiento de ventas y siguen a estos líderes de pensamiento en ventas, estos Zig Ziglars del mundo.

Pensé: “¿Dónde está ese material para asociarse?” Bueno, no existía nada parecido. Y entonces me propuse, de hecho, como mencionaste, una parte de mi programa de doctorado fue investigar la cuestión: ¿Cuáles son los imperativos del éxito de una asociación? Básicamente, durante los siguientes siete años, investigué sobre eso desde un punto de vista personal, desde el punto de vista educativo, ya que vivía día a día haciendo negocios con algunas de las empresas más grandes del mundo en Sprint.

[00:04:48] Admin: Muy bueno. Muy bueno. Había una estadística que estaba justo al principio de su libro y realmente me impactó. Decía que la última investigación muestra que el 85% de los líderes empresariales del nivel del mar consideran que las asociaciones y las alianzas son esenciales o importantes para su negocio, lo cual tiene sentido, ¿verdad?
Pero solo el 33% informa tener una estrategia de asociación formal en marcha.

¿Por qué crees eso?

¿Por qué no existen más programas de asociaciones estratégicas?

[00:05:11] Mark Brigman: Sí, la asociación es una de esas cosas interesantes. Yo la comparo con cocinar. Todo el mundo sabe cocinar. Todo el mundo cocina, pero eso no significa que todos seamos el Chef Ramsey. Creo que la asociación es una de esas cosas. Es fascinante para mí, ya sabes, como dice Jay McBain, el 75% o más del 75% del comercio mundial pasa por asociaciones indirectas, pero sin embargo, en la universidad, o incluso en los cursos, cursos de desarrollo profesional, ¿cuánto escuchamos sobre la asociación?

Bueno, no lo sabemos. Por eso, la asociación es una de esas cosas que, quiero decir, puede sonar egoísta decirlo, pero en cierto modo no sabes lo que no sabes. Por eso creo que hasta que no hayas intentado realmente ver la asociación como una ciencia y literalmente hayas observado todos los cientos de minas terrestres que hay en esta red tan complicada de procesos, es difícil siquiera saber por dónde empezar o qué deberíamos hacer.

Si nos fijamos en los emprendedores que inician sus negocios, ¿cuántos de ellos empiezan con un plan de negocios? Muy pocos. Empiezan con una idea y pasan directamente a la ejecución. Y creo que eso es todo. La gente puede tener una idea de lo que quieren hacer a través de una asociación y pasar inmediatamente a la ejecución.

Y, literalmente, no es hasta que pasan dos o tres años y se dan cuenta de que tiene que haber una mejor manera de hacerlo. Detener el tiempo fuera. Tiene que haber una forma más metódica de hacerlo, y eso es literalmente lo queSocionomíaEs decir, esa base metódica de cómo hacer asociaciones de manera muy estratégica y metódica.

[00:06:40] Admin: Tienes toda la razón. No sabes lo que no sabes. Mi jefe me dijo el trimestre pasado: “Oye, Mike, quiero que construyas una especie de panel de control, ¿no?”. Para que todos podamos ver qué está pasando con las asociaciones. Es como, bien, ¿qué pusimos en este d? No lo sabemos. Esa fue la respuesta, ¿no?

Solo queremos un panel de control. Así que empecé a investigar y a leer qué incluye un panel de control de asociación. Tuvimos que averiguarlo. Tuvimos que hacer la pregunta justo antes de saber que lo necesitábamos. Tuvimos que preguntarnos qué era eso. Entonces, si recién estás sintonizando, estamos hablando de asociaciones estratégicas y por qué es importante comonegocio para crear un enfoque fundacionala la forma en que interactúas con las marcas.

Y estoy hablando con Mark Brigman, autor de Partner Dynamics y uno de los principales expertos en alianzas estratégicas del mundo. De hecho, Mark, en su libro, describió un modelo de negocios para alianzas estratégicas que es único y convincente. ¿Puede explicarnos el modelo de liderazgo de socios estratégicos?

¿Qué es el modelo de liderazgo del socio estratégico?

[00:07:39] Mark Brigman: Sí, absolutamente.

Como todos nosotros, tenemos experiencias en la vida y en los negocios, lo que sea, y luego, si creemos que hay valor en ellas, tratamos de desarrollarlas. Así que los últimos tres años fueron dolorosos en ese momento y no me di cuenta de lo valioso que sería, pero los últimos tres años que estuve en Sprint, estuve en el equipo central, se llamó un acuerdo de ventaja de red, el acuerdo de ventaja de red, y fue esencialmente una relación de siete años de 5 mil millones con 5 mil millones de dólares estadounidenses con Ericsson.

Y, en esencia, Sprint estaba reubicando a unos 6.000 empleados en Erickson para que se encargaran de la gestión de la red. Y, al entrar en esta enorme, enorme asociación estratégica, con diferencia la más grande que se haya intentado jamás en el mundo, Sprint y Erickson habían contratado y habían trabajado juntos, parecía que todas las grandes empresas de consultoría…

Estaban allí para intentar obtener algunas ideas. ¿Cómo deberíamos hacer esta cosa, esta pieza enormemente compleja? Y después de tres años de ver cómo se desarrollaba todo eso, aprendí mucho de esa experiencia. Qué hacer, qué hacer con los bienes y los males. Así que eso es lo que es aprender. Y de esa experiencia realmente, diría que es de donde nació el modelo de liderazgo de socios estratégicos, el modelo SPL lm.

Y entonces, lo que hacemos en todos estos diferentes marcos, aprovechamos, ya sabes, a nuestros antepasados ​​y antepasadas, aquellos que vinieron antes que nosotros, que crearon estos modelos, pero tratamos de aportar algo de claridad y algunas ideas sobre cómo hacerlo. Creo que esto se basa en la pregunta que usted hizo antes sobre la parte de la estrategia, pero la pregunta más importante es, ¿por dónde empezamos cuando se trata de crear un grupo de socios, esta función de asociación? Y creo que ahí es donde empezamos.

Empecemos por la función en sí, el equipo, el departamento, lo que sea, dependiendo de si eres una empresa de Fortune 10 o una startup, tienes que definir cuál es esa función de asociación y qué va a proporcionar a tu empresa. Y entonces, el modelo de liderazgo de socios estratégicos es un modelo de seis elementos que…

Puntos destacados, todas aquellas piezas fundamentales que se deben implementar antes incluso de hablar con un socio potencial.

[00:09:58] Admin: Eso es genial. Me encanta el tipo de propósito de alto nivel para lo que acabas de describir. Pasaste por algo tú mismo y lo resolviste por ti mismo e identificaste que, oh, esto no estaba documentado antes.
Nadie le estaba enseñando a nadie cómo hacer esto, así que… Voy a hacer eso. Es exactamente lo que les enseño a mis estudiantes de blogs, ¿verdad? Cuando descubren algo para su documento comercial, lo publican. Por lo general, es a una escala mucho más pequeña, ¿verdad? Por ejemplo, estoy usando una cámara DSLR para transmitir mi video.
Entonces escribí un blog sobre cómo hacerlo.

Son solo instrucciones sencillas paso a paso, pero usted identificó una necesidad que era aún mayor, lo suficientemente grande como para crear un negocio entero en torno a ella, así que creo que eso es fantástico. Ahora bien, en su libro, una de las cosas que describió fue al líder ideal para el desarrollo de socios. Esa persona es responsable de crear y nutrir estas relaciones como emprendedora.

¿Puede explicar qué quiso decir con eso, particularmente para aquellos dueños de negocios que están escuchando y que podrían estar considerando contratar o designar a otra persona para manejar esas asociaciones?

¿Qué se entiende por Líder de Desarrollo de Socios ideal?

[00:10:58] Mark Brigman: Sí. Bueno, creo que la forma en que veo las asociaciones y la forma en que trato de entenderlas desde el principio es ver que estamos en el continuo.

Una asociación concreta se concreta, ¿y qué demonios quiere decir con eso? La asociación es un proceso continuo entre una parte muy transaccional, que es lo que llamamos la parte basada en materias primas, donde es a corto plazo y de bajo compromiso. Normalmente, todo se trata del precio. Y luego está el extremo opuesto del espectro, que son las asociaciones verdaderamente estratégicas, que son asociaciones de alto nivel de innovación.

No hay un guión escrito para ello, por lo que tenemos que participar en una intensa colaboración para descubrir cómo será esta asociación a medida que avanzamos en el camino. Y luego está todo incluido. Y por eso la metodología de dinámica de socios aborda todos los tipos de asociaciones, desde el lado más tradicional hasta el lado altamente estratégico, pero específicamente en el lado estratégico, decimos que hay tres rasgos fundamentales que estos líderes de desarrollo de socios deben tener.

Y como mencionaste, lo primero es ser emprendedor. Muchas veces escuchamos hablar de estos intraemprendedores, ¿cierto? Son profesionales de negocios muy inteligentes y talentosos que trabajan dentro de las empresas, trabajan dentro de las organizaciones para desarrollar productos y servicios, estas diferentes soluciones dentro de la empresa. Si buscas crecer estratégicamente y expandir tus negocios, debes buscarAsesores en fusiones y adquisicionesque podrían ayudarle y permitirle ingresar a nuevos mercados, desarrollar su participación de mercado o proteger sus intereses existentes.

Y, hombre, especialmente a medida que avanzamos aún más hacia el futuro, este mundo de ecosistemas, ¿no? Y esta década de ecosistemas que tenemos por delante se trata de diferenciación y de crear más valor para los clientes. Para ponernos un poco nerviosos por un segundo, tenemos a Clayton Christensen, ya sabes, que ha publicado algunos libros fenomenales.

Si alguna vez escuchaste la palabra disrupción en los negocios, él fue quien la popularizó. Pero Clayton dijo que las escuelas de negocios tradicionales nos hacen ver nuestras competencias principales y nos dicen que nos quedemos dentro de nuestras competencias principales. Siempre que nos salimos de nuestras competencias principales, sabemos que es cuando nos vamos a encontrar con un riesgo.

Pero entonces llegó Clayton y dijo: “Bueno, no te preocupes por ti mismo, por tu negocio, por tus productos y servicios. En cierto modo, no importas. Lo importante es tu cliente. Pon a tu cliente o a tu cliente ideal en primer lugar y comprende qué es lo que están tratando de resolver. Es su trabajo. ¿
Qué están tratando de lograr? Y luego tienes que descubrir cómo tu competencia principal puede desempeñar un papel en esa gran solución, ¿no?” Lo llamamos el botón fácil, hacer que el botón fácil sea más grande. Y ahora lo que estamos viendo es que todas estas diferentes empresas se están uniendo. Se están asociando para crear soluciones.

Y ya no se trata de los viejos tiempos de General Electric o de esas grandes empresas que intentaban aplicar un enfoque orgánico y luego también hacían algunas adquisiciones y conseguían socios sobre la marcha. Pero ahora hay más oportunidades que nunca, especialmente en la era del software, la era digital y la era de los datos, para poder asociarse con otras empresas y crear estas soluciones.

Pero lo que realmente importa es la mentalidad emprendedora. No importa si se trata de tu negocio o del negocio de tu empresa, lo que importa es tener ese espíritu emprendedor, esa visión, ese empuje, esa tenacidad y esa mentalidad abierta para cuestionarlo todo, pero siempre buscando crear valor para el cliente final. Y luego, si tu empresa, si tu organización puede desempeñar un papel único en eso, tendrás la oportunidad de hacerlo.

[00:14:38] Admin: Me encanta. Es muy interesante y, además, debo decir que, cuando estaba leyendo tu libro y hablabas de algunos de los otros rasgos que tenían estas personas, ya sabes, pensabas que eran buenos oyentes y empáticos. Yo pensaba: “Ah, sí, sí, sí”. Cierto. Luego mencionaste que ser asertivo es, en realidad, uno de los rasgos más importantes.

Al menos eres natural, lo cual tiene sentido. Sé que soy muy reacio a los conflictos. ¿Cómo sugieres que alguien como yo mejore su asertividad?

Cómo pueden ser más asertivos quienes participan en alianzas estratégicas

[00:15:06] Mark Brigman: Sí, es una gran pregunta. Incluso la parte del conflicto es realmente interesante. Así que sí. En cuanto a la asertividad, ¿qué es lo interesante de la parte de la asociación, este carril de asociación, en relación o en comparación con, ya sabes, digo ventas, donde también hacemos muchas asociaciones, pero las ventas son más transaccionales, ¿verdad?

Nos guiamos por cuotas, a muy corto plazo, por una asociación. Normalmente, seguimos este camino a largo plazo, este carril a largo plazo. Como trabajamos con otras organizaciones, con otros profesionales, no decidimos cuál es su evaluación de méritos. No decidimos cuál es su bonificación… no podemos, por así decirlo, controlarlos.

¿Cierto? Solo tenemos que influir en ellos. Por lo tanto, en el lado asertivo, existe este delicado equilibrio. Otra cosa de la que hablamos mucho es la inteligencia emocional. Y esa es una disciplina que me fascina por completo, y creo que los mejores líderes de desarrollo de socios son los que tienen una alta inteligencia emocional.

Están realmente en sintonía con los demás. Pero sí, en el lado asertivo, se trata de encontrar socios con los que compartir esta visión común de un futuro mejor. Y luego, realmente entrenarlos, entrenarlos, trabajar con ellos para seguir impulsando las cosas. En el camino de la asociación, por lo general, no tenemos una cuota ni estos límites rígidos.

Debemos fijarnos objetivos, debemos fijar puntos de referencia, debemos trazar un camino trazado ante nosotros. Pero los que son asertivos son los que pueden seguir avanzando y generar impulso hacia esos objetivos colectivos que compartimos con nuestros socios.

[00:16:52] Admin: Eso es muy interesante y me encanta cómo hablaste sobre el control, la falta de control, ¿verdad?

Y la visión. Porque no lo voy a leer. No quiero arruinarles la sorpresa a los lectores, pero una de las cosas que más me impactó fue al final del libro, cuando empiezas a hablar de la diferencia entre un gerente y un líder. Realmente me impactó y me impactó.

Es como, oh, ¿por qué? Sí. Es por eso que no me gusta ser gerente. He sido gerente, bastante bueno como gerente, pero no me gustaba administrar según tu definición de administración y, y tenía mucho sentido para mí. Así que eso fue interesante. Pero para aquellos de ustedes que están mirando, tienen que leer el libro, socio de Dynamics Tech, cómprenlo en Amazon.

Dejé el enlace en los comentarios, ¿no? Bueno, mi gato tocó ese tema por un segundo. Sí, adelante.

[00:17:33] Mark Brigman: Entonces, ya sabes, no es que sean mutuamente excluyentes, ¿verdad? Es casi como si tuvieras este telescopio y este microscopio, así que haces ambas cosas. Pero a lo que Mike se refiere es que, ya sabes, en el lado de la gestión, la gestión tiene más que ver con el control y, en cierto modo, trazamos este camino y se trata de, ya sabes, las métricas como, como mencionaste antes, se trata de delinear, ¿estamos ganando? ¿No estamos poniendo marcadores en su lugar?

Tiene mucho sentido. Pero lo que es diferente con el liderazgo y, especialmente, con las asociaciones, es que solo se trata de influencia. Correcto. Tal como mencionaste antes, hay tres formas de hacer crecer los negocios. Está la orgánica, lo haremos nosotros mismos. Está la adquisición, vamos a sacar la chequera o la tercera forma a través de la asociación.

Ese camino de asociación no se basa en la equidad. ¿Qué significa eso? Se trata únicamente de influencia. ¿Cómo se explica eso? Bueno, eso es lo que realmente hace que la visión compartida sea importante. Tener alineaciones o querer seguir el mismo camino que compartimos con nuestras culturas. Estamos motivados para ir en esa dirección, pero nunca podrás obligarlos a hacerlo.

Sólo se logra a través de la influencia, y yo diría que el mejor sinónimo de influencia es líder.

[00:18:49] Admin: Impresionante. Eso es fantástico. Así que vayamos un poco más allá por un segundo. Tengo curiosidad por saber qué piensas o cómo describirías la asociación estratégica ideal. ¿Cómo la verías?

Cómo son las asociaciones estratégicas ideales

[00:19:02] Mark Brigman: Sí. Excelente pregunta. Una de las cosas que diré para comenzar es que creo que se debe dedicar mucho más tiempo a la relación previa a la firma del contrato, a construir relaciones, pero también a descubrir y desentrañar hacia dónde intenta dirigirse esa empresa. Por eso, utilizo esta analogía de una autopista interestatal con dos carriles, siempre van juntos, y las asociaciones que darán los mejores resultados al final.

Son aquellas empresas que están naturalmente alineadas, que van en la misma dirección, que van al mismo lugar, pero que tienen acceso a diferentes recursos, y los recursos que usted tiene, los recursos que ellos tienen son complementarios. Y así, mientras usted va por este camino, va por este carril.

No tienes que intentar convencerlos constantemente de que se acerquen más a ti. Naturalmente, ya están ahí, pero tienes oportunidades de seguir aportando valor a la empresa del otro a medida que avanzas. Por eso, cuando lo resumimos, hay tres componentes necesarios para el éxito de una asociación.

Alineación cultural. ¿Creemos lo mismo? ¿Nos comunicamos de la misma manera? ¿Somos similares desde una perspectiva cultural y de alineación estratégica? ¿Tenemos los mismos objetivos? ¿Intentamos llegar al mismo lugar? ¿Vamos a la misma velocidad? Y el tercer punto son los términos del acuerdo.

[00:20:31] Admin: Sí, eso es muy interesante.

Sé que en su libro ha dado algunos ejemplos muy buenos de asociaciones. Ha hablado de Apple y McDonald’s, entre otros. ¿Qué puede decirnos de las asociaciones no tan buenas, que tal vez no sean un ejemplo específico de una asociación fallida en sí, pero qué es lo que ve que las empresas hacen mal con más frecuencia?

Ejemplos de asociaciones fallidas de las que aprender

[00:20:47] Mark Brigman: Entonces diría que me vienen a la mente dos cosas.

En primer lugar, especialmente en lo que respecta al socio de referencia o al socio de canal. Creo que la mayoría de los programas se construyen desde el principio con la idea de buscar una gran red. Lancémosla y cualquiera que se sume a bordo como socio, cualquiera que firme nuestro acuerdo de asociación, lo dejaremos, lo llamaremos socio y tendremos esperanza, rezaremos.

Mike, tú eres solo una parte del 99% que hace esto, así que no te sientas mal. Sí, pero, eh, ya sabes, deberíamos ver las alianzas como un departamento que es una extensión de nosotros, ¿no? Deberíamos ver a nuestros socios como un equipo que está conectado con nosotros. Mm-hmm. , y debería ser una competencia. Debería ser muy real, a quién permitimos que sea nuestro socio.

Es injusto para ellos elegirlos como socios si no van a tener éxito. Y es injusto para sus inversores y su empresa y todos los demás que dependen de usted para permitir que la gente entre y sea un socio. Si no están preparados para el éxito, y esto se relaciona con lo que dije antes, creo firmemente que más del 50% del éxito de una asociación…

Sucede antes de que se firme el acuerdo, o se podría predecir antes de que se firme el acuerdo. Por eso, creo que, como profesionales que trabajan en alianzas, debemos hacer un trabajo mucho mejor de investigación desde el principio. Y lo segundo que diré es que muchos directores ejecutivos, altos ejecutivos e incluso los más jóvenes ven las alianzas como una alternativa menos costosa que un equipo de ventas directas.

Mientras este equipo de ventas directas capacita a estas personas, las pone al día con los sistemas, los procesos, el software y todo eso, resulta muy costoso. ¿Podemos simplemente asociarnos con algunas personas que ya tienen conexiones en este mundo y hacerlo a través de una vía de asociación? Sí. Pero debe ser un enfoque diferente, ¿no?

Creo firmemente que las empresas deben hacerlo bien y luego escalarlo, ¿no es así? Voy a decir, tomando prestadas algunas palabras de mi amigo Nathan Furr, que hay que hacerlo bien y luego escalarlo. Si no sabes cómo vender tu solución, no esperes que un socio pueda hacerlo. Por eso, desde una perspectiva ejecutiva, les diría a los ejecutivos que sí, que asociarse puede ser más rápido, menos costoso y más eficiente.

Puede ser todo eso, pero, repito, hay que ser muy metódico y entender de qué se trata. Pero desde una perspectiva de ventas, si quieres hablar de canales de venta, tienes que ser capaz de entrenarlos y prepararlos para que tengan éxito. Y si no sabes cómo hacerlo tú mismo, tus socios seguramente no tendrán éxito.

Ellos no lo sabrán.

[00:23:43] Admin: Absolutamente. Y eso es muy interesante, y me encantó tu primer punto sobre ser más selectivo, ¿verdad? Porque ese fue en realidad un matiz que capté en el libro y pensé: “Vaya, estabas hablando de hojas de condiciones y en llamadas de presentación, y simplemente sugeriste o insinuaste que, bueno, no le ofrezcas esta asociación a ese socio potencial, ¿verdad?”

En concreto, decir: “Hola, estamos considerando otros socios y queremos tener esta llamada de presentación contigo”, y luego, y luego seguir desde allí, que es un paso que no había dado. Básicamente, estaba diciendo: “Hola, cualquiera que quiera asociarse con nosotros”. Como te dije, ya sabes, antes de empezar, hice esa gran cumbre el trimestre pasado y solo se podía participar a cualquiera que quisiera.

Seamos realistas. Podría haberlo hecho de otra manera, podría haberlo hecho de una manera mejor. Eso es fantástico. Tengo una pregunta egoísta para ti. En tu experiencia, ¿has trabajado o has estado involucrado en alguna asociación comercial entre empresas de software en la que las características de una se integraron en la otra? Y, de ser así, ¿qué tipo de métricas se podrían considerar en esos casos?

Ejemplos y métricas de éxito para las asociaciones de integración de productos

[00:24:43] Mark Brigman: Sí, diría que la mayor parte de mi carrera ha sido en el área del software. Principalmente en el área móvil, pero también en el área del software. Software. Correcto. Especialmente hoy, es todo. Así que realmente depende de exactamente lo que haga la solución. Así que se trata de todo, desde la gestión de la información hasta, ya sabes, durante tres o cuatro años dirigí Sprint TV. Se trata de contenido de video.

Hay contenido musical, hay todo tipo de cosas. Diferentes piezas y componentes que intervienen en esto, pero creo que desde el principio, algunas de las cosas que deben suceder es definir realmente cómo se ve esta relación. ¿Qué estamos tratando de hacer? Muchas veces hablamos de la información interna, donde una empresa de software tendrá capacidades particulares y querrá implementar esa capacidad en otra aplicación, pero hay un espectro completo.

Entonces, tienes el lado de ventas de front-end, con diferentes métricas que querrás capturar, pero también tienes el lado del rendimiento, para poder capturar todas esas métricas y poder evolucionar continuamente y agregar valor adicional a cualquier solución que tengas para los clientes finales. Por eso, creo que esas métricas se aplican en ambos lados.

[00:25:57] Admin: Muy bien. Voy a repetir esto para nuestro producto. Como te decía antes de la llamada, las integraciones de productos son algo que queremos hacer desesperadamente en Agora Pulse, pero nunca lo hemos hecho. Entonces, quiero decir, como dijimos al principio de esta entrevista, lo que no sabes, no lo sabes.

Y todo esto es nuevo para nosotros. He estado haciendo muchas colaboraciones con influencers y marcas desde una perspectiva de marketing, ¿no? Pero las integraciones de productos son algo completamente nuevo para nosotros.

[00:26:21] Mark Brigman: Entonces, sí, y este es un tema enorme, como mencionaste, y ya sabes, y es un tema en crecimiento, ¿verdad?

Existen todas estas diferentes empresas de SaaS y, como mencioné antes, este Clayton Christensen, ¿cuál es el trabajo que se debe realizar? Nuestros clientes ahora esperan que la solución haga más. Esperan que